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编者按：Google曾经是最具创新性的公司，从搜索引擎到Gmail、地图、Chrome、Docs、Photo、翻译，到无人车、Project Loon等登月计划，Google总能用一项项创新吸引大家关注的眼光。但是最近3年，情况却发生了改变。从抗议禁穆令的罢工开始，Google员工不断地对公司的各项决定发起挑战，以及另外一部分员工对那些挑战的挑战，导致整个公司最近几年疲于应付层出不穷的地鼠，公司的增长希望似乎被员工一个个地扑灭了。这几年Google到底怎么了？或者从深层次来说，美国的科技巨头面临着什么样的风向？《连线》杂志用一篇长文为我们揭秘。原文作者是ASHA TIKU，标题为：Three Years of Misery Inside Google, the Happiest Company in Tech。此文由36kr进行编译，分部分刊出，此为第三部分。
Google：最快乐的科技公司这3年的闹心事（一）
Google：最快乐的科技公司这3年的闹心事（二）
三、高层再现辉煌的努力
一开始，Google给员工提供自由，因为这样做得到了回报。该公司的第一个数十亿美元级别的胜利就来自于赋予工程师自主权并激发他们的野心。2002年，五位工程师在周末写出了AdWords 背后的核心理念，后者此后成为公司大部分收入的来源。这些工程师并不属于广告团队，解决这个问题并不是他们的份内之事。但是他们看到Larry Page星期五下午留在茶水间的一张纸条上写着“这些广告太糟糕了。”周一凌晨5点，这群工程师发出了一个链接，上面是他们提出的解决方案原型。
这一突破为一个似乎是良性的循环打下了基础。由于Google靠展示广告来赚钱，所以它自身是发展互联网以及寻找让互联网变得有用的新办法的既得利益者。改变世界的免费产品不断涌现：比如搜索、Gmail、Chrome、Maps、Docs、Photo、翻译等。对于幸运的受益者——该公司的数十亿用户来说——Google几乎就像个公益事业而不是资本主义企业。全世界最好的工程师蜂拥而至，而公司则允许他们花时间去折腾自己的兴趣。福利、员工自由，以及崇高使命，Google把这些东西视为是自己在不断变化的世界中保持领先的有效手段。
慢慢地，Google的领导者把这种激进的文化编成法典并将其传播给外界，就好像Google已经找到了搁置管理和商业的一般法则的办法一样。在2014年的畅销书《How Google Works——重新定义公司》中，Google文化的两位主要架构师之一，Schmidt以及Jonathan Rosenberg，均强调了公开辩论对照顾和喂养创新人员的重要性。他们写道“根据我们的经验，大多数聪明的创意人员都有强烈的观点，并且渴望畅所欲言； 对他们来说，对异议所肩负的文化义务让他们有这么做的自由。”他们强调了铲除“无赖（knaves）”（撒谎者、骗子、懒人）的重要性，但支持和保护“天王天后”，也就是执拗而又有才华的，但会刺激其他员工神经的员工。Schmidt今年早些时候接受《连线》采访时曾说道：“你需要这些另类的天才，因为大多数情况下，他们是推动产品卓越的人。他们比其他的技术人员更加出色。”
Android（2005年被Google以5000万美元收购的一家初创企业）联合创始人安迪·Rubin（Andy Rubin）就是Google天王的典型之一。Rubin以其领地意识强、苛刻以及令人印象深刻的创造性而著称。记者很少会错过他对奇怪装置的偏爱，比如他家的门铃里面有个机械臂来鸣锣，外面还有个视网膜扫描仪。（据2007年纽约时报的一篇文章报道，Rubin说“该系统可以更容易地应付前女友。不用费劲脑汁去索回钥匙，只需简单的数据库更新即可。”）
就像高管所看到那样，Rubin干得很出色。在确保公司安全且有利可图地过渡到移动时代这件事情上，他干得比任何人都好。随着用户从台式机转向智能手机，Android的开源操作系统成为Google消费者应用的特洛伊木马，其中最重要的是搜索。到2013年，Android已经坐拥10亿用户，其成功让Rubin可以享受到难以置信的额外福利，包括用1％的利率贷款1400万美元购入日本的一套海滨别墅。Page对他特别感激。甚至在Google薪酬委员会还没有批准前，他就给了Rubin1.5亿美元的股票赠予。
Google文化里面有些概念是拿来主义。（比方说，“发表不同意见的义务”是从麦肯锡那里借来的。）但Google把这些概念结合在一起，形成了一套一致的，充满抱负的说辞，在这套说辞下，工程师俨然成为有着自由思想，唯一能够按照第一性原理重新安排世界的人。这种文化有助于招聘，有助于留住人才，并让公众和监管机构赞赏不已。可如果Google变得极其强大了呢？过去的垄断企业变大后就开始哄抬物价并变得不那么具有创造力。而Google的产品仍坚持免费并继续让你大吃一惊。
甚至包括10多年前退出那个众所周知的大市场的决定，也得到了内部员工释放出来的巨大善意。Schmidt在《重新定义公司》中写道，这是对公司的原则“指导着应该如何做出一切艰难决定”的再度肯定。
然而，在五年内，这一决定的成本——以及Google这一整个成功方程式的局限性——开始变得令人不安。Google仍是台造富机器，但广告收入增长正在放缓，招聘工程师和研发投入的成本正在迅速攀升。投资者想知道下一步该怎么办，Google却没有一个令人信服的答案。该公司在人工智能方面取得了令人难以置信的进步，但它的线上增长正越来越为社交网站所挤占。对于在Facebook内闲聊或者跟Alexa 交谈的用户来说，Google的app不再是一键进入。虽然该公司的创始人在捣腾无人车和氦气球互联网，但Amazon在一个本该是Google领地的领域树立起来巨大优势：云计算。
Page和Brin 十多年来一直专注于发展云计算。他们在世界各地建立了一个庞大的数据中心集群，为Gmail等Google自己的产品提供动力。但Google的数据中心都是自用的，没有交易完结，合同管理，也没有为其他公司定制基础设施。
Amazon就不用吃这种后悔药。2006年，它开始向其他公司推销一个简单但高效的云计算平台，最终为NASA和Netflix等客户提供包括存储和处理数据在内的按需访问计算能力。2012年，当Google最终提供名为Google Cloud的类似服务时，Amazon早已经一骑绝尘了。2015年4月，贝索斯透露，Amazon Web Service去年为公司带来了46亿美元的收入，并有望在短期内超过零售业务。谷歌的财报会就在同一天召开。当时该公司报告其90％的收入仍来自在线广告。
大概与此同时，Google退出中国的决定似乎越来越像一次自我隔离的举动。在整个硅谷，寻求增长机会的科技巨头都在追逐中国当时的6.8亿互联网用户。苹果自2010年以来就一直在中国运营着一家应用商店。微软的搜索引擎Bing自2009年以来就一直按照当地的政策提供搜索结果。甚至LinkedIn也去到那里了。与此同时，Google只能眼睁睁地看着像小米这样的中国手机制造商销售的手机跑着在非官方版的Android上——这意味着主屏上没有Google搜索，没有Google应用商店，也没有好办法从数百万台设备上赚钱。
问题不仅在于Google在这儿或那儿会失去部分收入。对Google来说，云计算和中国这两个薄弱环节还会引发生存恐惧：这意味着公司将看不清互联网的演进方式和未来前景。
2015年，Google开始进行大规模重组。在新的母公司Alphabet护卫下，登月行动和编外项目将被放到Google之外，Google要更专心去赚钱。随着Pichai 成为Google的新CEO，在中国和云计算寻找新的落脚点成为公司的当务之急。比方说，Phchai首先采取的举措之一，就是请VMware的创始人之一Diane Greene过来领导Google的云计算部门。但追赶贝索斯需要Google调整方向。买家想要的是可靠性，而不是魔法——他们希望山景城有人拿起电话。为了弥补失去的时间，Green需要去抓住一些大客户。
译者：boxi
