LinkedIn（领英）联合创始人Reid Hoffman在其新书《闪电式扩张》中提到，全世界有可能发生闪电式扩张的区域有两个，一个是硅谷，一个是中国的几个城市，包括北京、深圳、杭州。相比而言，中国的竞争更加激烈，因为这里的产品迭代速度更快、决策流程更短、人才竞争也更大，这样的土壤里更容易产生快速扩张的企业。
领英近日邀请腾讯研究院助理院长程明霞、中信出版集团副总编辑朱虹、真格基金合伙人戴雨森与领英中国总裁陆坚一道展开一场对谈，从本土创业的角度探讨中国闪电式扩张的市场环境及机会。基于各自丰富的经验和长期的行业洞察，四位嘉宾分享了对未来市场趋势、典型企业案例、经营管理、人才战略方面的感悟及建议。
关于未来五年的大趋势
程明霞：随着央行上周降准，意味着经济形势下行，与此同时互联网行业也纷纷面临转型的挑战，大家都说消费互联网的红利已经没有了，流量见顶，AI也没有爆款出来。所以在这样的环境下我比较想知道，各位怎么看未来五年的大趋势，是悲观还是乐观，我们会迎来消费降级还是升级？
腾讯研究院助理院长程明霞
戴雨森：对于互联网，我们看到资本供过于求的形式已经到了尾声。过去20年互联网给中国太多的行业带来了翻天覆地的变化，现在也有很多人感叹说，4G时代互联网进入了下半场，纯互联网创业变得越来越难，尤其是在经济大环境比较平和的时候，拼命扩张的情况可能已经过去了。
但我们觉得这只是“开始的结束”，但还没有到“结束的开始”。互联网是把各种资源、各种信息更好地整合在一起，从而让所有的行业效率提高的工具。我觉得很多行业的改造刚刚开始，比如日常的衣食住行中被互联网改造的部分只占10%到20%左右，包括我的老本行电商只是占中国零售GDP的20%，还有80%的部分互联网能不能改变？
以找餐馆为例，10年前我们就有大众点评，可以在网上看到餐馆的信息。但去到餐馆之后发生了什么，最近这几年逐渐在变化。现在，我们可以用互联网的工具完成订座、点餐、结账，甚至点外卖，现在餐馆的运营有更多的CRM体系，我们也投了相关领域的天使轮。虽然餐馆本身没有变，可是里面每一个部分都被互联网改变了，运营效率提高了。
真格基金合伙人戴雨森
还有很多变化发生在我们看不到的地方，整体来讲，互联网作为一个工具可以把更多模块的效率提高。所以我对整体还是保持乐观，只是说我们可能以前一些比较激进的打法，一些不是很稳定的商业模式会受到挑战。除了C端，B端很多企业的效率还有待通过各种先进的工具和理念去提高，但这个提高会更难一点，因为它要钻得更深。
在中国“闪电式扩张”的机会
程明霞：是的，从扩张到精细化管理。让我们再聚焦到中国市场，Reid Hoffman对美国市场非常了解，同时他也经常来中国分享交流，他好像是领英领导团队中最热爱中国的人之一，在书中也举了很多中国企业的例子。我们做很多平台企业研究的时候发现，中国的平台很有意思，我们分慢平台和快平台，有很多的平台快速起来之后会骤然面临资本坍塌。为什么中国会有些蛮激进的平台突然间就垮掉了？
戴雨森：这是因为企业早期要找到增长的模型。我们做企业也经历过高速增长的阶段，比如花4年时间从0到100亿，而且中国的补贴比美国更常见。但企业发展到一定程度，一定要找护城河模型，来应对补贴停止、用户减少的情况。
护城河模型有四种，网络效应、规模经济、很强的品牌以及用户很高的迁移成本。有的公司虽然规模上去了，但并没有变成真正的护城河。一个企业如果要持续补贴用户，用户才不会流失，这其实就是护城河比较差的表现。好的护城河，比如说微信，可能即使收钱用户也还是要用，这就是很强的护城河。
随着互联网进入下半场，企业要从增长模式寻找护城河。如果一个公司没法持续地增长就不是创业公司而只是生意。在依靠时代红利的过程中，企业家要及时换挡。比如说拼多多依靠微信的红利做起来了，但它及时地把自己做到具备网络效应，这就是典型的护城河模式。所以从增长模型到护城河模型的切换很重要，如果一直停在增长模型就要持续地烧钱。早期企业要抓住时代的拐点，增长往往要靠红利，在红利来临的时候，能抓住红利的企业家就能抓住机会，但企业家还得多想一步，需要知道护城河在哪儿。
陆坚：雨森讲的是这些闪电式扩张的公司需要有一个护城河，从另一个角度，很重要的是首先需要从0到1，然后再从1到高速的扩张。我觉得从0到1这个阶段最重要的其实也是Reid Hoffman这本书里讲的，在这个阶段要能打磨出一套切实可行的商业模式。
我在中国看到，不少企业步伐很快地增长，从0到1没有做完的时候就想到1000、10000，因为市场如果不做就被淹没了。可是如果回到Reid Hoffman这本书，他提到在中国的闪电式扩张有两个例子，一个是微信，一个是小米。提到这两家公司，我认为很重要的一点就是，小米和微信都证明了其商业模式是可盈利的，才能展开之后可持续的高速增长。
朱虹：Reid Hoffman在《闪电式扩张》这本书里提到的，到底什么是所谓的闪电式扩张？我们从表面上理解，闪电式扩张是追求速度牺牲效率，烧更多的钱，但这是一种误解，Reid Hoffman用很详尽的模型讲述了整个理论。
首先，在什么时候需要进行闪电式扩张？在面临不确定的市场环境，企业在市场上必须要占据优势的情况下，如果不这么做就没有优势了，才有必要选择闪电式扩张。同时，你的商业模式要足够清晰、市场规模足够大，产品和市场的匹配度非常高，毛利水平也足够健康的前提下，才可能进行闪电扩张。这里要强调，毛利非常重要，不能一直负利来做。Reid强调闪电式扩张是高风险的模式，一定要在评估适合的情况下才做。在短期扩张的阶段可能要做一些反常识的行动，但是在下一个阶段再增长的时候就要回归常识。
书里提到了一个概念叫从海盗到海军，扩张的时候你的打法是灵活多变的，可能需要违反规则、违反常识，但到了稳定阶段，你需要做的是防守，需要变为正规军，这个时候就要遵守规则，回到商业的常识，才能持续发展，不然整个模式就会坍塌。
适合创业公司的管理模式
程明霞：朱总提到了管理，借此我想展开深谈一下。我看到领英全球CEO Jeff Weiner在管理上特别有心得，提出过很多有启发的原创观点。但在国内，不少创业公司CEO是技术出身的。而且有时候创始人找人，还是更多地专注在所在领域的技术，比如一家AI技术公司找CEO可能还是会找更擅长AI技术的人。我之前也看到很多投资人说更关注创始人的创意、想法，不太看管理的成长性。大家怎么看创始人的管理能力？
陆坚：我原来在自己的技术生涯中从来没有想过，或者说愿意做综合管理，原来觉得顺着技术的道路走到最高就是CTO，我确实在这方面做了很多年。但在领英之前，我有一个工作做了类似CEO的工作，我在这个过程中接触了很多企业战略，以及跟CEO的配合。所以，我觉得到了一定的程度以后，我准备好可以去做管理了。
有人问我转型是怎么转的，主要是自己的角色变化。我慢慢认识到，原来做技术人的时候是围绕技术的，认为改变这个世界都是靠技术。但是在创业企业和一些其他的公司工作过，慢慢意识到有很多别的东西比技术更重要。
有一些创业公司到了一定的阶段，创始人面临所谓的“出局”。某种情况下可以认为，创始人没有跟着公司一起成长，到了一定阶段就跟不上公司的发展。当然这其中的情况可能很复杂，涉及到内外部的方方面面。但我觉得，一个人在一个小的公司能领导几个人、几十人，不见得当公司有几千人、几万人的时候同样可以领导这个公司。也有创始人和创业人可以跟着公司一起成长，但不是所有人都可以。
戴雨森：我自己从0到1把企业做到上市之后，认为创业公司发展分四个阶段：
第一是找方向和模式，这时候管理不能帮你，不能帮你找到商业方向。
第二是高速增长的阶段，这时候闪电式扩张最有用，你怎么比竞争对手跑得快，这时候速度比效率更重要。
第三是到了一个比较大的规模，这时效率和管理要提高，但是此时创业者遇到的问题是，因为他不喜欢大公司里面特别严谨的管理方式，前面又做得很顺，公司到一定的规模他会觉得这样做没有问题，不需要管理。这时就需要换挡，打造团队不具备的管理能力。
第四是创新。创业者要从创业模式转换到管理模式和创新模式，对创业者的要求很高，有时候创业者要自己涅槃，有时候要引进合作伙伴。
朱虹：《闪电式扩张》这本书里提到了管理模式，我们看到今天市场上有很多所谓的闪电式扩张、快速起来的公司，后来之所以没有成功是内部组织和管理方面出了很大的问题。Reid认为公司发展分为几个阶段，10个人以内的公司是家庭，几十人是部落，上百人是村庄，千人规模是城市、而上万人的就是国家型的企业，你不可能用管理部落的方式去管理国家，在管理模式
