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IPD是业界最佳产品开发管理方法
IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的基于产品及生命周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。
同年，加拿大罗伯特·G.库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。
IBM吸收了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用；也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。
IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素：结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB（CBB，CommonBuildingBlock，共用基础模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的单元。），需求管理，投资组合管理，衡量指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本；通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。
IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。
总结二十年华为的IPD变革，我们认为IPD给华为带来的价值主要是实现了以下三个转变。
一、从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系
一个企业如果成功不能复制，不能持续推出高质量的产品，是很容易经不起风浪而自己倒下的，更何况直面资金雄厚，技术先进的国际巨头的竞争。构建一套世界先进管理制度在WTO紧锣密鼓逼近之际，对华为极其重要。产品是公司的发动机和发展的源泉和核动力，华为首先向IBM学习IPD及其管理方法，其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然，并且能持续成功。
2014年，郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：
“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。
可以说，那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、‘穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”
现华为副董事长、轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上指出：“IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，产品开发团队）经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。”
“IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”徐直军在2014年市场大会变革与管理改进专题上如是说。
建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。
“如果我们不走向国际市场，如果我们仅仅为中国，或为不发达国家开发产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达运营商开发产品，在BT、O2、Vodafone、Orange来认证，高度认可华为整个产品开发流程、文档体系、质量控制体系的时候，我们才深刻感受到，如果当时不推行IPD，没有一个很好的流程体系、管理体系支撑，我们就无法与发达运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话和交流的基础都没有。”
徐直军在2006年优秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，产品开发团队；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技术开发团队）经理高级研讨会上说，“我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互的语言是一致的。这个语言并不是指英语，而是指我们融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。”
在推行IPD之前，华为的程控交换机的大批量用户板，生产直通率非常低，为此公司还组织攻关。公司支付高昂成本，大家很疲惫，效率很低。2000年，公司研发体系专门召开了“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会，希望建设一支职业化的研发队伍，按流程做事规范和高效。IPD提供了一套一致的方法，产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。
原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说：“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
从图1-1可以看出，华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。
徐直军在2005年优秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，产品开发团队；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技术开发团队）团队表彰大会上总结道：
“IPD推行最大的感受，就在于产品质量的提升。现在推出的产品，不管代码量多大，开发难度多大，只要严格按照流程走，达到了可以投向市场的点，质量基本上还是不错的，很少看到大版本上网以后会瘫机。这也是我们按IPD流程执行的结果。记得1997年我负责销售，每天都接到很多电话，到处是瘫机，而现在我们有这么多的产品，而且复杂程度、代码数量远远超过当时，但是瘫机的情况基本没有了。我们现在能感受到IPD流程给产品开发带来越来越多的好处。”
徐直军在2012年接受《财富》专访时谈道：“7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1999年与IBM合作开始进行产品开发变革取得的成果，我们称之为IPD。从1999年开始到现在，广大研发人员不断优化研发流程，不断优化组织结构，不断提升研发能力，从来没有停过。现在别说7万人的研发队伍，即使再加7万人，也能够有序地运作，确保把产品做出来，并且做出来的产品是稳定的、能达到质量要求的，这是我们多年来管理体系和研发流程优化的结果。”
华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系，用于新产品开发或新的行业。例如，华为做消费者业务，做云业务，可以快速组建团队，对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后，用于该业务的研发管理。
二、技术导向转变为客户需求导向的投资行为
与研究机构不同，企业是一个商业组织，通过为客户提供产品和服务获得持续活下去、扩大再生产的资金。因此企业的一切经营活动都是围绕商业利益的，最终目标只有一个：商业成功。
华为前董事长孙亚芳1999年在IPD培训会议上指出：“做事情一定要以商业的眼光，要从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。在美国，我也曾经问他们‘IPD领导的背景和素质要求’这个问题，他们说‘不要把IPD看成是研发部门的事，一定
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