编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 HBR-China，。
大多数高管都认可打破孤岛，帮助员工跨部门合作的重要性，但太难实现，这也情有可原，因为这件事的确难如登天。
先从你的职场关系说起吧：想想你的上下级，然后考虑一下其他部门、分公司、异地和你工作有交集的人。日常工作中，谁是你的优先级？我们向全球多家公司的管理者、工程师、销售人员以及咨询顾问提出了这个问题，答案几乎不谋而合：垂直关系。
但当我们问道，“哪些关系最能够为顾客创造价值？”答案恰恰相反。如今，企业多数创新和业务发展机会都来自不同部门、分支或机构间的交流联络。简言之，需要水平协作提供的整合解决方案。
大家都认可水平协作的价值。能在部门外找到和自己专业互补的同事，这样的人学得更多，业绩更好，掌握技能更快。哈佛大学的海蒂·加德纳（Heidi Gardner）发现，跨部门协作更多的机构，利润更高，顾客更忠诚。
高效跨部门运营的核心挑战很简单：了解对方并共情。但简单并不代表容易，人类总是很难理解并共情和自己不同的人。领导者需要从个人和机构层面，帮助员工提高解决这些难题的能力。这意味着从四个方面入手，促进高效跨部门合作，为员工提供培训和支持。
培养并部署文化中介
幸运的是，多数企业都会有一些在跨部门合作方面很出色的人。他们通常拥有不同领域、部门或辖区的工作经验或人脉，在非正式的情况下担任部门间的联络人，我们称其为文化中介。文化中介通过两种方式提高跨领域合作：作为桥梁或黏合剂。
桥梁是指，文化中介作为不同部门或地区的中间人，尽量让大家在协作时，保证日常工作流程不被打乱。当作为桥梁的中间人了解双方领域，懂得双方需要时，作用最大。
鉴于此，香槟及酒类经销商酩悦轩尼诗（西班牙）聘请了两位酿酒师（葡萄酒专家）帮助营销和销售团队协调工作，这两个部门在过去因为沟通误会，产生冲突。酿酒师可以设身处地为两个部门着想：他们可以和营销人员沟通品牌的情感内容（转瞬即逝的“酒香”），也可以给实用主义的销售人员提供产品区别性的特征细节，帮助他们获得零售商的青睐。
酿酒师理解这两个部门的工作，可以向对方解释另一个部门的做法和逻辑，让营销和销售部门在即使没有直接互动的情况下更好地协作。这种文化中间人的操作是高效的，因为通过这种方式，不同部门的人可以求同存异地进行合作，无需花时间学习对方的工作内容，也不需要改变各自的工作方式。在一次性合作或公司需要即刻交付结果的情况下，更能体现这种方式的价值。
黏合剂则正好相反，它将大家聚在一起，增进理解，形成持久关系。举例说，我们采访了全球自动化测试仪器生产商NationalInstruments的一位经理，他经常介绍不同地区和部门的同事认识。“我这么做是为帮助大家建立联系。”他说，“如果一位同事需要和另一个办公室或部门的同事合作，我会说‘好的，你可以打给这个人’。
然后我会花点时间坐下来告诉他‘这些同事的工作方式是这样的，我给你简单介绍下’。”黏合剂通过为同事提供担保，帮助彼此理解对方的沟通方式来促进协作。和桥梁不同，黏合剂的目的是帮助其他人提高跨领域合作的能力，以便在未来可以不再需要协助，独立合作。
鼓励员工提出正确问题
跨界工作的过程中难以避免地要提出大量问题。提问至关重要，因为我们所看到和视为理所当然的东西，对方的体验并不相同。
随着在公司的不断晋升，我们都很容易忘记提问对于工作的重要性。表现出色的人尤其会常常忘记他人的视角。更糟的是，当我们意识到自己确实不懂某些事，因为害怕被视作无能或软弱（错误的恐惧），我们会避免提问。“很多职场人士都会犯不提问的大错，”加拿大德勤事务所人才管理合伙人诺尔玛·克雷（Norma Kraay）告诉我们，“专业顾问总想给出解决方案，这是他们一直以来所受的训练。”
领导者可以通过下面两种方式鼓励员工提问，同时创造一个适宜的工作环境，让员工感到可以安心提问。
成为榜样。当领导者通过提问，展现出对他人观点和想法的兴趣时，效果惊人：这会促使机构中的员工效仿。
很多企业领导者和研究人员都提到了谦逊对成功的重要性，提问也传达了谦逊的态度。谷歌前任人力运营高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）说，谦逊的人能更好地凝聚众人之力，解决难题。在快速变化的商业环境中，谦逊而非假谦虚，是一种力量，因为它符合现实（商业环境复杂且充满挑战，如果我们不携手合作，根本没有任何机会）。
传授员工提问的艺术。员工可以通过培训，拓展提问范围和频率。麻省理工学院领导力中心哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）认为，培训还可以提振员工好奇心，但问题质量有高低之分。如果公司仅仅要求员工踊跃提问，可能会引发讯问战术，妨碍而非鼓励新角度。
MIT的艾德加·施恩（EdgarSchein）在著作《谦逊提问》（Humble Inquiry）中解释道，提问是富有成效的工作关系的秘诀，但提问的原因必须是真心想了解对方的观点。
另一个很重要的因素是，要学习如何尽可能以不带偏见的方式索要信息。这意味着提出不易引发偏见的开放式问题，而不是答案为“是或否”的问题。例如，“你认为这个领域的关键机会是什么？”这样的提问比“你认为这个机会应该抓住吗？”更能引发丰富的对话。
处理答案的方式也很重要。随着谈话展开，对方会觉得你听懂了他的意思，但每个人对问题的理解会受专业和经验影响。因此，可以培训员工通过询问“我是这么理解你的话的——有没有漏掉什么？”或者“有个地方我不理解，你能帮我解释下吗？”或者“我觉得你的意思是项目正走上正轨，是这样吗？”等方式，确保自己理解了同事的意思。
最后，有必要定期“量体温”，检查协作流程是否顺畅。想要理解他人对某个项目或关系的感受，唯一的方式是通过提问，例如“你觉得项目进行得如何？”和“为了合作更高效，我们可以做些什么？”
让员工站在他人角度思考问题
帮助员工理解如何从他人角度思考问题也至关重要。
西北大学布莱恩·乌奇（Brian Uzzi）在研究爵士乐队和百老汇戏剧制作时，发现成功团队领导者特别擅长理解他人观点。这些领导者可以用团队成员的“语言”沟通。其他研究表明，多样化团队的成员主动站在他人角度思考问题时，会提高信息分享的积极效果，增加团队创造力。
领导者可以采取以下策略帮助员工从他人角度思考：
组织跨部门对话。领导者应该放弃单向信息分享会议，促进跨部门讨论，帮助员工通过客户或其他部门同事的角度思考问题。目标是让大家共享知识，齐心协力工作，各展所长，打造新的解决方案。在精心设计的面对面会议中，大家可以有时间倾听彼此的想法，这样效果最佳。
有时客户也会参加。我们所知道的一家咨询公司，已经开始用这种方式替代传统会议，公司在会议上向客户传达信息，以工作坊的形式，和客户探索问题并研究解决方案。新形式让客户和顾问有机会互相学习。
雇用有好奇心和同理心的人。你可以在招聘时，寻找能体会他人感受、想法以及态度的人。西南航空公司的录取率不足2%，公司会选择对客户服务有同理心和热情的人，通过行为采访（“给我讲一件你⋯⋯的事情”）评估候选人，在团队采访中观察候选人和其他人的互动。
拓展员工视野
领导者可以通过以下方式，为员工在公司内外创造拓展视野的机会。
在项目中召集来自不同团队的员工。跨部门团队会给不同部门员工提供机会，找出各自在组织中的专长，梳理彼此沟通顺畅或不畅的情况，思考怎样连接内部知识网络，从而带来价值协作。
在一家全球咨询公司，数字医疗实践部门的负责人过去只让顾问和客户企业的CIO以及CTO沟通。但她意识到这样做“限制了机构发现机会、服务除IT以外客户的能力”。因此，她开始约见所有C级高管，并组织全公司医疗实践部门，包括系统再设计、运营、战略及金融部门的顾问，为该公司的医疗创新能力提供更整合的看法。
通过这些会议，咨询顾问发现了各个医疗实践部门之间的联系，找出最适合担任不同实践部门桥梁的人，获得整合企业不同专业知识，满足客户需求的全新方式。顾问因此在不同实践部门的交界面，发现了创造价值的服务机会。新方法效果很好，该负责人很快被任命为新实践部门的领导，负责连接所有IT部门的实践活动，在公司其他部门复制这一成功模式。
鼓励员工拓展网络。企业需要敦促员工在公司外甚至行业外挖掘专业知识。人类的知识领域跨越自然科学、技术、商业、地理、政治、历史、艺术和人文科学等，任何交界面都存在新的商业机会。以创新咨询公司IDEO的实践为例。
该公司将科技、自然科学和艺术中的设计技巧带入商业世界，打造出革命性的产品，例如第一款苹果鼠标（从帕洛阿尔托研究中心的原型发展为一款行业产品）
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