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从业产品6年有余，我一直在整理总结在用户需求方面的方法论，以下几条是最新梳理的，供参考。
1.需求是用户对解决现存问题的需要
这句话的解读分几个层面。
首先是“用户”，不是自己的需求，不是身边亲戚朋友的需求，而是真正面向未来你定位的用户的需求。
其次是“现存”。并非是想象中的所有需求 都有可能被用户买账，我们做的不是 50 年后的产品，不是 100 年 后的产品，更不是科幻故事里的产品，再炫酷，再有趣，不能解决现在的需求，也没有意义。
可能有人会说，那乔布斯开创的智能手机时代呢？对 iPhone 的需求可不是现存的，对移动互联网的需求也不是现存的，它们怎么就能让用户买账呢？
有这种想法本质上仍然是对需求的定义理解不足。我们提到了需求是“需要解决的问题”，而不是“某一个产品”。在这个问题中，用户需要的并不是“某一个产品”，比如智能手机；用户需要的是“解决我的问题”，这个问题包括快速获取和分享信息、移动办公、碎片时间的娱乐…… 这些问题在功能机时代无法得到有效解决，因此 iPhone 能够有效解决。这是乔布斯对用户需求的现状有着天才般认知后设计出的产品，恰恰不是凭借对未来的想象创造的产品。
苹果的另一款产品 Apple Newton 就是如此，同样出自苹果的手笔，这款在目前看仍然很优质的产品在当时就没有满足用户的需求，从糟糕的手写识别到很慢的数据传输速度，最终无法解决用户提升效率的需求，成为了苹果历史上最失败的产品之一。
第三个要关注的是“问题”。问题不分大小，不分场景，只要是用户需要解决的问题，都是需求。这里就可以运用“痛点”、“痒点”或者马斯洛模型等作为参考了，它们可以协助我们定义问题的大小即严重程度。
第四个要关注的是“需要解决的”。有许多问题并不需要解决，有的源于我们对用户认知的不足，比如我们认为凡是胖子都应该减肥，但肯定有许多胖子会觉得这不是他们的问题；又或者我们发现单身青年特别多，于是就觉得婚恋产品肯定更加有市场，却没发现越多人在觉得单身挺好的、成了不婚主义者。这些都属于我们强加给用户的需求，不是真实需求。
2.需求不是无边界的，满足超过一定边界，边际收益会骤降。
试想我们在使用搜索引擎寻找关于某个人的资讯，只要准确度够的话，可能前10篇新闻就能满足我们了。这时候搜索引擎具体是搜出100篇还是10000篇对我们的意义不大。或者从另一个维度看，准确率能够做到足够高，比如首页的点击率都已经到了99%了，那再提升准确率的价值，无非就是看用户点同一页更上面的还是更下面的一个网址，体验差别很小。
或者对于外卖平台而言，用户最关心的是餐品完善程度和送达时间。前者来说，假如用户喜欢吃汉堡，那么3-5种汉堡店也许就能满足在汉堡方面的需求了，再提供200家汉堡店并没有意义；对于后者来说，用户满意的送达时间如果是20分钟，那么从40分钟做到20分钟和从20分钟做到10分钟，对用户的价值显然是不同的。
绝大多数情况下，超过这个满意的边界，用户的满意度不会一点儿都不变，但变化程度会非常小。因此我们要关注这个边界并且定义这个边界。
3.用户的诉求不等于需求
人们通常无法表达自己的需求，是由于不是每个人都是抽象问题的专家，但大多数人的需求和“要解决的问题”都是需要抽象和梳理的。像经典的一个例子，“用户需要的不是马，而是更快的交通工具”，能得出需求是交通工具，这本书就需要一定的抽象分析能力。
我们大多数人在不掌握或者不刻意使用抽象和分析能力时，对于许多事情都是很粗浅的感性认知。比如对于搜索引擎的使用体验，我们在平时不会总结搜索体验究竟怎么定义，若是问一些用户他们对搜索引擎体验的定义，他们也许会说界面更好看、信息排版更舒适之类的。
这时候如果刻意做抽象，才能意识到用户会在翻了许多页之后仍然没有找到想要的结果后会烦躁，因此前几页的点击率就代表着是否能更快速更准确地找到结果，这是需求和体验的抽象。让用户来回答，是会强人所难的。
反过来说，这就是人们表达出来的“需求”经常是不正确的的原因。人们其实无法准确表达在真正使用产品时的需求，往往都是直接给出一个解决方案，而不是他们背后的需求，比如不表达“更快的交通工具”而是表达“更快的马”。
4.需求的主体是目标用户
这点在第一条里提到了，重要性太强以至于我要单拿出来作为一条原则。
假设有一个老板，自认为非常懂用户需求，要求产品团队全部按照他个人的意愿和需求去实现产品，那结果往往就是做成了这个老板自己的专属定制版产品，而非是面向大众的产品。比如，作为工作繁忙、应酬众多的老板，日历里的事项很多、备注也多，需要做许多筛选，还要提供搜索功能，在呈现方式上也更适应密密麻麻排布的情况。而日历的目标用户，却大多数是大学生和职场新人，那这个日历的许多功能就会比较鸡肋，甚至在需求冲突的地方，对目标用户来说就很难用了。
结合第三条原则：用户无法准确表达自己的诉求一起看，如果用户都能清楚表达自己的需求，而且我们只需要收集后一一做出来，那么也就不需要产品经理了、不需要做任何产品决策了。正因为用户原本就无法描述清晰需求，我们还要从海量的用户和用户需求里抽象分析、梳理整合出真正需要满足的需求，然后找到产品可以做的地方，这才构成了我们作为产品经理和产品设计者的核心价值。
5.需求有其时空约束
需求从来都不是一成不变的，而是有其时空约束条件的。许多人有玩游戏的需求，但在工作的时候就不会有；许多人有看文艺片的需求，但在心情不好的时候就不会有。
这里强调的实际上是我们关注需求要看物理环境、社会环境，还要看用户的心流和心智。需求需要有主体，于是我们要关注目标用户的画像和心智。需要有其时空约束，于是我们要关注用户的场景和心流，也要关注用户的认知偏误。这个道理是相通的，就不多做解释了。放到这里是要求我们作为产品经理或者设计者，要时刻谨记考察需求在约束条件下的合理性。
6.用户是需求的集合
用户是需求的集合，指的是我们了解到的需求，或者我们产品满足到的需求，并不能代表用户的全部。我们要了解我们正在关注的需求，处于用户心智的什么位置、占多大的比重。
许多互联网公司在提到自己的市场规模时经常会以用户量作为标杆，这也通常是投资市场最关心的数据之一。不过在简单的用户量背后，还要关心这些用户对产品的价值，以及反过来说，产品对于这些用户的价值，只看获取到的用户的数量，但不看用户与产品之间的紧密程度，通常也会出问题。这个所谓的紧密程度，就是我们覆盖的用户需求究竟是什么。
假设微信的用户量是10亿，另一个手电筒工具的用户量也是10亿，这两个10亿背后代表的用户是一样的吗？很显然，大家直觉上都知道微信的用户更能创造价值。因为微信掌握到的、覆盖的需求，是用户生活中的社交需求，以及社交延伸出的信息资讯、消费和游戏的需求，这对比用户仅仅使用手电筒的需求，根本是天壤之别。甚至我们都可以把微信不同需求（社交、内容、支付、生活服务、游戏）的用户叠加，这样微信的实际用户量会是20亿、30亿甚至40亿，这是更真实的他掌握的用户量。
于是我们可以用另一个更准确一些的标准去衡量用户的质量，那就是使用时长。产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户量×每个用户的平均使用时长，这么去比较，就可以看得出产品对于用户需求的覆盖度了。
之前在微信和支付宝移动支付大战之时，不少人都分析过，支付宝在日常线下消费场景的劣势在于，覆盖用户的使用时长实在是太短了。根据2017年中金公司的数据显示，微信当时的人均单日使用时长约81.5分钟，接近一个半小时，而支付宝的人均单日使用时长仅6.4分钟，相差近13倍，根本不在一个量级，因此线下场景中，微信支付在哪怕看似很严峻的线下支付中很快也开辟出了一大块市场。
使用时长代表的是用户对产品的依赖程度，也是间接反映了产品掌握的用户需求，在用户所有需求中的位置。在讨论用户场景时我们提到过，在用户的支出心智中，是有心理账户的概念的，即用户会根据不同的支出类别来划分自己的账户。同样的，用户在时间上，也是有心理账户的，比如该花多少时间在工作上、多少时间在娱乐上、多少时间在社交上，等等。之前有人提出过许多移动互联网产品已经成为了注意力经济，就是这个道理——你抓住了用户更多的时间，也就覆盖了用户更多或更重要的需求。
7.需求存在不同层次；深层的需求持久永恒
一个人表面上的需求是去健身房健身，背后的诉求可能有很大的差异，有的是减脂、有的是增肌。在这些背
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