新品牌要代表新的消费主张,背后是创始人近乎“偏执”的坚持

编者按:本文来自微信公众号“野草新消费”(ID:yecaoxxf),作者郑祎娴,。
在新消费领域,相比渠道红利的此起彼伏,消费品创业拥有更为多元和纵深的机会。从小众品牌到大众品牌,从一线城市到四五六线城市的扩展,根据人群、圈层、场景,每一个细分的定位,似乎都能长出不一样的东西。
但面对这些影响新品牌的因素,根据野草新消费此前接触的数十位消费投资人,大家内在的想法迥异,有的认为关键点在于抓住新人群,有的认为核心在于创造新品类,这两类其实瞄准的还是一个更大的细分市场,今天我们要讲的则是新的消费主张。
这个点此前较少被提及,但深究起来,却是代表了每一个消费品创业者背后的价值和可能性,而这种主张与时代、消费群体的匹配,以及底层技术、产品等方面的支撑,将决定着一个新品牌能够做多大,走多远。
但在具体复杂的情境下,消费主张是如何产生,又是如何实践的呢?面对一个新品牌来说,在自己独特的主张背后,更多需要做的是什么?峰尚资本创始合伙人高丰(Charlie)既是这种理念的倡导者,也投资过诸多具有“消费新主张”的项目。
 为此,【投资人看新消】第46期,野草新消费专访了高丰,他毕业于剑桥大学,此前曾任职于摩根斯坦利,此后在KKR担任执行董事,参与投资了百丽、蒙牛、Kappa、永乐家电等消费项目;在2015年创立峰尚资本后,专注大消费领域,主导投资了包括优信二手车、罗缉思维/得到、乐元素、元気森林等消费项目。
这次,他将围绕新品牌背后的消费新主张,以及底层更多的必要条件,为我们做深入的探讨。

口述 | 高   丰
整理 | 郑祎娴 

1、做懂业务的投资人 
我之前在摩根士丹利、KKR做过多年的投资并购,在早期投过百丽、蒙牛、Kappa等消费企业,当时别说VC,股权投资在国内都比较少有。对我个人而言,其实最核心的就是怎么和优秀创业者成为一起成长的好伙伴,而创业者希望合作的也是懂业务、能帮忙的投资人。
外界依据投资阶段、单笔金额、公司成长的成熟度等来判断,会把峰尚资本划在VC圈。但我们并没有把自己局限在这个标签下,说得直白一些,VC更多是概率游戏,看谁能跑得出来,而我们一直把自己定位为产业股权投资人(Industrialist Investor),更看重怎么帮企业把核心业务做扎实。不管之前在摩根,还是在KKR,这是我一以贯之在做的事情。 
具体来讲,我们会从两个方面和创业者谈业务。 
一是从运营角度,企业有哪些指标是值得他们关注的。
中国的很多创业企业,缺乏从数据的维度,反过来分析业务的发展,这恰好是我们能做得非常扎实的增值部分。从摩根开始,后来到KKR,我们已经形成一个制度化的东西,比如说投前拉出一个企业运营提升的计划建议书,投中会细化到一个可执行的方案,投后可以形成一个百日计划,让企业在一些方面做得更好。
比如2004年投资百丽,我认为很重要的原因,在于它可能是全国首先提出来要关注存销比和资金周转率的品牌零售公司。
大家都觉得卖鞋很简单,其实不然。同一款鞋有不同的色号、尺码、左右脚,要备的货很多,会占用大量运营资金。我们在进一步跟他讨论的时候,除了存销比,还很关注折扣率、存货库龄这些指标,这样进而才做的投资决定。
二是从规模角度,企业本身怎么对待成长这件事情,是为了做大而做大,还是在扩张过程中对经济模型时刻保持警觉,确保利润和边际效益递增。 
我们认为,很成功的企业并不是一味地追求规模,相对会有所克制。像是海底捞已经红遍了大江南北,但它在上市时全国门店数只有400多家,在北京不到50家。 
中国的市场足够大,并不是谁跑得最快就一定能笑到最后。产品和服务做得扎扎实实,客户喜欢,而且在发展过程中,企业的组织架构没有被过度拉抻摊薄,就可以避免很多问题。
回头来说,海底捞为什么做的成功?
个人认为,一是到今天为止,它每个店的饱满度都保持着相对高的水平,无论是区域下沉还是进军海外,都没有因为扩张而牺牲翻台率;二是相比其它企业,它很早就开始做人员内部培训,比如成立海底捞大学。优秀的品牌企业都很重视人才培养,百丽、蒙牛也是如此。
大家都希望成为百年老店,但并不是花三年攻城略地,就能把中国市场能占的都占住,而是靠你扎下根来做大做持久。包括当时我们投蒙牛时签了对赌条款,不是为了让企业兜底。恰恰相反,企业当时预估自己未来每年要增长四五倍,而我们说,你不需要做这么快,要追求有质量的增长。
这也跟我们对企业的价值测算相关,如果企业能比约定做得更好,那我们很乐意拿出股份给到创业团队,这是一个很正向的激励过程。我们早年在制定这些跟业绩挂钩的调整机制时,最后都是“输”股份的,但“输”得开心,这说明企业比预想中做得更好,价值会更大。
如今,对赌协议已经成为VC习以为常的做法,但有点变味了,有些人会追求市场上所谓唯快不破的观念,鼓励企业冒进,提高运行风险,压缩容错空间。虽说打法套路没有孰优孰劣,但我认为投项目首先要对投资者负责,所以峰尚资本采用了强制性跟投机制,从创业者到GP、LP三方利益尽最大可能的一致。 
对于那些扩张特别快的企业,有些人可能喜欢玩刺激。对我们来讲,一个企业在发展过程中会出问题的地方太多了,如果现在不去解决,以后也很难再把这个缺口补上。我们比较信奉墨菲定律,做投资时把风险想得严重一些,总没有太大坏处。 
2、选有格局的创始人
现在一些互联网的做法被复制到消费领域,只要能扩张做大GMV,就会有资本持续入局。这让一些创业者不再冷静和理智,不去想这件事到底该不该这么做,一旦摊子铺开来了,又该怎么去收拾?
对于企业创始人而言,项目是否能创造价值,是一定要讨论的问题。很多事情本来需要时间来验证,但由于资本催熟,大家不去验证就迫不及待地去延展复制了,这并非好事。
之前KKR创始人的理念给我留下了非常深刻的印象,他会找喜欢且信任(Like & Trust)的人合作,第一,你我理念相同,方向一致;第二,不谈虚的,而是回归到现实,怎么一步一步做。
在我看来,做投资也是这样一个寻找志同道合伙伴的过程。峰尚资本合作的所有企业,虽然涉及的领域广泛,比如有做餐饮的,卖花的,做服装的,但他们的气质具有高度一致性,即对用户和股东都比较负责任,更在乎这件事能否创造价值。
包括投资时我们也会问企业,如果融的这笔钱是你自己的,会这么花吗?如果他的答案是肯定的,我们才会更有信心。
总的来说,我们认为,做消费品行业,首先,创始人一定要有格局眼光,能敏锐感知大趋势、新需求,如果只把眼前的一亩三分地做好,还远不足以成就一家伟大的公司;其次,要会算大账,善于把控发展节奏。不盲目无谓地烧钱,但在该投入的地方愿意下本,而且你能不能让花的每分钱,沉淀为企业的有形和无形的稀缺价值资产?
这样在商业中就可以避免两个极端,一是企业家很会赚钱但做不大;二是规模虽然很大但其实资金在空转,哪天断粮了就会马上缩水。
此外,在当下这个时代创业,我们也会发现有两个不同于以往的点: 
一方面,互联网技术把新品牌创业的门槛拉低了。比如现在你通过一次比较成功的营销,就能使产品大范围地被消费者所知晓,这在十几年前很难想象。
另一方面,对企业持续创新能力的要求更高了。无论是在位龙头企业,还是想要突围的创新企业,对市场的敏感度和上新速度一定要跟上。

1、消费者代沟存在,品牌迭代就永远存在
峰尚资本成立以来,一直专注消费投资,因为消费是我最熟悉也是最初迈进的领域,它就在我们日常生活周边,大家都可以感知得到,宏观环境也提供了一个非常好的发展舞台。而且,内需消费作为一个国家长治久安的基础,不太受外部政策环境的影响,在可预见的未来,会是一个相对永恒的主题。
在这波消费变革和机遇中,90、95后变成大家异常关心的一个消费群体。
我并不认为,这一代90后甚至95后消费人群,就完全不同了。新一代的消费者都会站在自己的角度,说跟上一代人不一样,比如更追求个性化、健康、悦己等等。但把时间的尺度拉长来看,每一代人都存在类似的跃迁,并不是90、95后特有的。
70、80后跟他们父辈的消费习惯和品位也不一样,像是很多女生会把一些品牌定义为妈妈用的牌子,即使它再怎么努力出新款,也总觉得这不是我的牌子。因此,每代消费者之间都会有代沟,只要这个现象存在,品牌的更新换代就永远存在。
另外,大家都在讨论,中国能否出现一批百亿美金的世界级品牌?
中国改革开放40年来,前半段都在不断追赶,现在有些领域已经追上甚至可以赶超别人了,这时候才有了谈能否做出世界品牌的可能。
但对投资而言,这并非衡量的标准,因为全球化的很多因素不是创业者能改变的,比如中国标准的通信技术现在就受到一些国家的抵制,中华传统文化在海外也不

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