Cuidado, no dejes que las métricas arruinen tu empresa

Nota del editor: Este artículo es de WeChat número público "Harvard Business Review" (ID: hbrchinese), el autor Michael Harris (Bill Tayler). 36 Krypton reimpreso con permiso.
Por definición, la estrategia es abstracta, pero las métricas la hacen tangible y más fácil de entender. Con las métricas, la antigua estrategia de Ford Motor Company "La calidad es el primer trabajo" se ha transformado en métricas de rendimiento Six Sigma; "Piensa diferente" de Apple y "Crea el futuro" de Samsung se asocian con métricas de ventas de nuevos productos. El "Piensa diferente" de Apple y el "Crea el futuro" de Samsung están asociados a las ventas de nuevos productos. Si la estrategia es el proyecto de construcción de una organización, las métricas son el hormigón, la madera, el yeso y los ladrillos.
Pero hay una trampa oculta en esta estructura: es probable que las empresas ignoren la estrategia y en su lugar presten mucha atención a las métricas que se supone que la representan. Un ejemplo extremo de este problema es Wells Fargo. Para aplicar su ahora tristemente célebre estrategia de "venta cruzada", los empleados de Wells Fargo abrieron 3,5 millones de cuentas de depósitos y tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes. Wells Fargo pagó un alto precio por ello y aún no se ha recuperado del desastre financiero. Timothy Sloan, el consejero delegado que se hizo cargo del banco tras el escándalo, dimitió en marzo de 2019.
Como en el caso de Wells Fargo, la estrategia de casi todas las organizaciones es rehén de los números a diario. La tendencia psicológica a sustituir la estrategia por métricas, conocida como sustitución, ha demostrado ser bastante común y destructiva para el valor de la empresa.
Escollos de la tendencia a la sustitución
Por supuesto, todos sabemos que las métricas en sí son defectuosas hasta cierto punto. En las empresas, solemos esperar que las métricas visualicen algún objetivo intangible y profundo, pero casi siempre no es así. Los sistemas de gestión del rendimiento están llenos de métricas que no son sustitutos perfectos de los resultados deseados.
Esta es una situación habitual: una empresa decide hacer del "deleite de los clientes" un objetivo estratégico y hacer un seguimiento de los progresos con las puntuaciones de los estudios de clientes. La investigación indica a los directivos lo bien que lo está haciendo la empresa en términos de satisfacer a los clientes, pero de alguna manera los empleados empiezan a pensar que la estrategia de la empresa es maximizar las puntuaciones de la investigación en lugar de ofrecer una gran experiencia al cliente.
La nueva forma de evaluar se convirtió rápidamente en un gran problema, y es fácil entender por qué, porque muchas de las formas de mejorar las puntuaciones pueden en realidad molestar a los clientes. Supongamos, por ejemplo, que en la última encuesta de satisfacción le piden que puntúe su experiencia con un 10, "porque cualquier puntuación inferior a 10 se considera un fracaso", ¿cómo responde?
Este tipo de solicitudes pueden convertir los comentarios negativos en puntuaciones infladas o en la ausencia total de respuesta, y también pueden resultar ofensivamente estresantes. Piense en todas las ventanas emergentes, los correos electrónicos de seguimiento y las llamadas de voz automatizadas que le acosan constantemente con encuestas: ¿está optando por hacer la vista gorda? Estas tácticas tienden a reducir la satisfacción de los clientes con una empresa, pero la tendencia alternativa puede hacer que empleados anteriormente encargados de complacer a los clientes hagan caso omiso de la estrategia y utilicen tácticas que molestarán a los clientes.
Si las métricas no están alineadas con la estrategia, la tendencia a la sustitución es más perjudicial, y cuantas más incoherencias haya, más potencialmente perjudicial será. Si la empresa utiliza normas de calidad muy precisas (por ejemplo, los rodamientos de bolas deben tener 10 mm de diámetro, con un margen de error de 0,0001 mm) para juzgar si el director de producción está alcanzando el objetivo estratégico de "fabricar productos de alta calidad", la tendencia a la sustitución puede no ser un problema.
Sin embargo, si la métrica para juzgar el éxito en el cumplimiento de los objetivos es el número de devoluciones de los clientes, los jefes de producción pueden crear sus propios métodos para evitar las devoluciones. Por ejemplo, pueden ponerse en contacto directamente con el departamento de compras del cliente y ofrecerse a gestionar ellos mismos todos los problemas del producto, de modo que las devoluciones se registren como retrabajo. Los directivos también pueden apostar por rebajar los niveles de calidad aceptables (o incluso seguros). Saben que una menor calidad aumentará la probabilidad de devoluciones, pero también es posible que no se produzcan.
¿Qué pasó en Wells Fargo?
Hay varias explicaciones para los errores de Wells Fargo. La más aceptada es culpar a los incentivos de la empresa. El ex director de la CFPB Richard Cordray participó en la votación sobre las multas anticipadas de Wells Fargo. Señaló: "Lo que sucedió aquí es ...... Wells Fargo creó incentivos de compensación que permitieron a los empleados participar en prácticas de venta indebidas."
Pero, ¿es este sistema de remuneración la causa fundamental de los problemas de Wells Fargo, o es un síntoma de otro problema más insidioso? Otra razón importante puede ser que se espera de los empleados que obtengan unos resultados de ventas exigentes y, al mismo tiempo, se les somete a una gran presión constante. De hecho, varios empleados encuestados mencionaron que la presión, y no los incentivos, era a menudo un factor que contribuía a un comportamiento inadecuado.
Otra posible razón es una cultura de ventas que condona la mala conducta. Una investigación interna descubrió que la dirección propugnaba la filosofía de que "era aceptable que la empresa vendiera diez cuentas de baja calidad para conseguir una de calidad."
La encuesta también reveló que los directivos denominan "deslizamiento" a los productos que los clientes no necesitan o no quieren, y que el deslizamiento, hasta cierto punto, es "un coste de hacer negocios en cualquier entorno minorista". Pero la presión de las ventas y las culturas problemáticas también pueden ser sólo síntomas de otro problema más generalizado y perjudicial.
Los incentivos, la presión para obtener resultados y la cultura de ventas estaban relacionados con el sistema que Wells Fargo utilizaba en aquel momento. De hecho, casi todas las empresas tienen un sistema similar: un sistema de evaluación del rendimiento que controla las actividades empresariales diarias desde el nivel organizativo hasta el nivel individual de cada empleado. Si Wells Fargo no hiciera un seguimiento riguroso de los datos de ventas, no habría incentivo de ventas.
Si no contáramos el número de cuentas de clientes, no habría un objetivo para el número de cuentas que debería tener cada hogar, la presión para cumplir ese objetivo y la correspondiente cultura de ventas. La ahora infame directriz del ex CEO John Stumpf, "Ocho es suficiente" (el objetivo era tener ocho productos de Wells Fargo para cada cliente), se basaba en esta percepción común.
La verdadera raíz de los problemas de Wells Fargo eran los criterios de evaluación. El banco decidió realizar un seguimiento agresivo de las ventas cruzadas diarias, por lo que los empleados trabajaron para maximizar las ventas. Incentivos económicos, una cultura que toleraba la mala conducta y estrictos requisitos de rendimiento, junto con la posibilidad de que los empleados pudieran abrir ilegalmente cuentas no autorizadas, todo ello en nombre del avance de la "estrategia" de venta cruzada.
No nos malinterprete, no estamos diciendo que desarrollar criterios de evaluación sea algo malo. Los criterios de evaluación tienen sus ventajas y la razón por la que las métricas son tan frecuentes en las empresas es que sólo mediante el desarrollo de métricas somos capaces de comprender el entorno empresarial, los resultados y los objetivos estratégicos que nos llevarán al éxito. Sin métricas que proporcionen una dirección clara, la estrategia sería demasiado abstracta para ser útil.
Las métricas son responsables de alinear el comportamiento con la acción, por lo que son fundamentales. Pero, como demuestra el caso de Wells Fargo, las organizaciones corren un gran riesgo si los empleados no son conscientes de las desviaciones entre las propias métricas y la estrategia; y precisamente porque las métricas alinean los comportamientos, las desviaciones seguirán amplificándose en la organización.
Prevenir las tendencias sustitucionistas
Para protegernos de las tendencias sustitutivas, primero debemos entender cómo surgen. La investigación ha demostrado que la tendencia a la sustitución es un sesgo subconsciente común. Dondequiera que haya indicadores, las personas pueden desarrollar la tendencia a la sustitución. El premio Nobel Daniel Kahneman y el profesor Shane Frederick, de la Universidad de Yale, han propuesto tres condiciones necesarias para que surja la tendencia a la sustitución:
1. Los objetivos o estrategias son más bien abstractos.
2. Los indicadores de la estrategia son claros y específicos.
3. Los empleados aceptan, al menos inconscientemente, la sustitución de la estrategia por las métricas.
Múltiples estudios han contribuido al conocimiento de cómo las condiciones anteriores actúan conjuntamente para inducir tendencias a la sustitución. Este tipo de conocimiento también nos proporciona una solución al problema. Sin calor, combustible u oxígeno, la combustión pierde sus condiciones necesarias y el fuego se apaga; del mismo modo, la forma de inhibir la tendencia a la sustitución es eliminar uno o varios de los desencadenantes clave. Esto se hace de la siguiente manera:
Permita que los responsables de aplicar la estrategia ayuden a desarrollarla. Esto ayuda a reducir la tendencia a la sustitución: aunque la estrategia sea abstracta, las personas que la aplican pueden tener una comprensión más tangible de la estrategia y pueden evitar sustituirla por métricas. Es especialmente importante incluir en este proceso a los ejecutivos responsables de comunicar la estrategia.
Las investigaciones realizadas por Bill, uno de los autores de este artículo, junto con Willie Choi, de la Universidad de Wisconsin, y Gary Hecht, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, sugieren que no basta con hablar de estrategia a los empleados. En otras palabras, no basta con invitarles a reuniones informativas o colgar pancartas en el edificio para promover la estrategia: hay que implicar a los empleados en su desarrollo.
Reducir la correlación entre métricas e incentivos. Vincular la retribución a objetivos que hacen hincapié en las métricas tiende a potenciar la tendencia a la sustitución, uno de los efectos secundarios de la retribución por resultados. Este enfoque aprovecha los incentivos monetarios de los empleados al tiempo que da más importancia a los indicadores, lo que significa que los empleados serán más propensos a perseguir los indicadores a expensas de la estrategia.
Utilizar múltiples métricas. Otro estudio realizado por Bill, Choi y Hurt sugiere que motivar a los empleados para que alcancen objetivos con múltiples métricas reduce la probabilidad de tendencias de sustitución en comparación con una única métrica. Este enfoque hace hincapié en que una única métrica no explica completamente la estrategia, lo que puede provocar un rechazo consciente a sustituir la estrategia por la métrica.
Reflexiones de Wells Fargo
Para ver si Wells Fargo sigue siendo vulnerable a las tendencias sustitutivas, veamos las medidas que ha tomado el banco a raíz de la crisis. Por lo que sabemos, Wells Fargo va por buen camino en su empeño por controlar sus pérdidas.
En primer lugar, la nueva dirección ha aclarado y afinado su estrategia de relaciones a largo plazo haciendo hincapié en la reconstrucción de la confianza con los clientes tras el escándalo. En segundo lugar, el banco ha dejado de pagar a los empleados por realizar ventas cruzadas y ha anulado todos los objetivos de ventas. Esto puede sonar extremo, pero se ajusta a la realidad de Wells Fargo, ya que la obsesión por las cuotas de ventas está profundamente arraigada en el banco.
Para ello, hay que erradicar las métricas de venta cruzada y todos los comportamientos asociados a ellas. Por último, Wells Fargo establece actualmente al menos una docena de métricas centradas en el cliente para evaluar el éxito de la estrategia. Wells Fargo subraya que ninguna métrica por sí sola puede explicar plenamente la estrategia y anima a los empleados a protegerse conscientemente contra las tendencias sustitutivas.
Aunque Wells Fargo ha hecho algunos progresos, el escándalo ha asestado un golpe extremadamente doloroso a la historia del banco, tanto en términos de reservas de efectivo cuantificables como de reputación, más difícil de cuantificar (pero de enorme impacto), y todavía no hay indicios de que Wells Fargo esté cerca de una recuperación total. Al menos, sin embargo, las nuevas medidas adoptadas por Wells Fargo pueden recordar a futuros directivos y empleados que las métricas de rendimiento no son más que una aproximación a la estrategia, no la estrategia en sí.
Muchos directivos han aprendido por las malas que las tendencias sustitutivas pueden arruinar las estrategias. Si no se actúa a tiempo para protegerse de las tendencias de sustitución, tarde o temprano la estrategia puede fracasar.
Si utiliza métricas de rendimiento, es probable que la tendencia a la sustitución ya haya surgido: una sola métrica, incluso sin ningún incentivo salarial, es suficiente para inducir cierto grado de comportamiento de sustitución. Por tanto, las organizaciones deben analizar internamente qué métricas son las más propensas a inducir tendencias de sustitución y dónde causarán el mayor daño. Como demuestra el caso de Wells Fargo, la prevención es mucho más rentable que la gobernanza.
Michael Harris Bill Tayler | Artículo
Michael Harris es estudiante de doctorado en la Kenan-Flagler Business School. Bill Taylor ocupa la cátedra Robert J. Smith en la Marriott School of Business de la Brigham Young University.
Liu Xiaowei | Traducido por Liu Zhengzheng | Corregido por Niu Keijun | Editores
Este artículo ha sido abreviado, consulte el artículo original en el número de septiembre de 2019 de la versión china de Harvard Business Review.