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很多企业管理者都会时长思考一个问题：如何管理和激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
无论你是白手起家创立一家新的公司，还是在企业中有一支既定的团队需要管理，你都必须要牢记一个关键：一支团队是由许多的个人组成的，而你想要完成目标，就必须激励团队里的每一个人为这个目标而奋斗。
Facebook战略性项目——社群业务的负责人詹妮弗·杜尔斯基拥有20多年的大型互联网公司运营管理经验，在Facebook任职以后，她帮助了数百万人创建社群，调动了数亿人的积极性。在新书《互动》中，詹妮弗分享了她关于管理和激励团队是3条经验，帮助每一个团队领导者打造更优秀的团队。
正文：
不同的激励因素适用于不同的人，而学会如何运用个性化的方法驱策他们每一个人，则会让整个团队获益更多，获胜更多。在调查了1000多位员工之后，我总结出了对大多数人都有效的三个激励因素。
意义：人们希望从事有意义的工作，这样他们就能产生一种信念——自己所做的事情十分重要，也值得他们付出时间和精力。另外，他们还希望了解自己作为个人所扮演的角色与组织的使命之间存在哪些联系。
成长：人们希望一直循序渐进地学到新的知识，并从事富有挑战性的工作。一旦他们无法再感觉到自己的成长和发展，就会失去动力。
关系：人们会在与自己尊敬、钦佩和信任的人共事的过程中得到激励和鼓舞。当他们与自己喜欢和关心的人组成一支团队的时候，就更能发现工作的乐趣。
正如马斯洛的需求层次理论所描述的：一旦人们感觉自己的基本经济需求得到满足，所获得的报酬也与自己的能力相当，接下来他们就会迅速升至“更高的层次”，开始关注意义、伙伴和学习之类的激励因素。
所以，在建设和领导一支团队的时候，无论是什么类别的团队，你都必须既了解每个人的个性化激励因素，又要了解上述这些普遍性激励因素。接下来我将具体分析这三个核心激励因素，说明打造一支成员之间互相尊重和支持的优秀团队。假如你想要鼓励人们支持一个愿景，那么就要阐明这个愿景为什么意义重大，表明他们的角色与这个愿景之间存在哪些联系，说明他们在成为团队的一分子后能够学到怎样的知识，感受到怎样的挑战，并且还要建设一支成员之间相互尊重和支持的团队。
01 有意义的目标
有意义的目标是团队建设的关键一环。能够集合百家思想，吸引三教九流的运动往往是最有效的。而明确的目标感则可以作为这种凝聚力的源泉。但凡能够有效地将目标的意义在团队中进行强化的组织，都用尽了各种办法来达到目的，要么分享故事，要么在产品使用者、制造者与支持者之间建立联系。
但凡是行之有效的领导，都需要领导者先创建一个清晰的愿景，将你想要实现的内容描述出来，然后再鼓舞他人与你携手并肩，共同朝着那个愿景的方向前进，还常常需要说服掌权者（决策者）按照你的意愿行事，需要克服有可能出现的各种障碍。再接下来，你只要坚持不懈，直到愿景成真。
比如我在脸书的团队，采用的就是一种双管齐下的战略。我们会定期请脸书的不同群管来与团队见面，也会组织“社群峰会”之类的大型活动，届时脸书的员工会与几百个超大群组的管理员见面并互动。
这样的大型活动有助于巩固社群的凝聚力。在你的团队和你的产品使用者或事业支持者之间如是，在支持者之间亦如是。哪怕是非正式的会面，也能够为你的团队提供一个至关重要的学习机会，让他们懂得应该如何发展你的事业或者开发你的产品，才能更好地满足特定人群的需求，实现你为这一人群改善生活的目的。你和你的团队对你希望影响的人群了解越多，你满足他们需求的可能性就越大，所有人感觉自己与目标的联系也就越紧密。
02 创造成长机遇
持续激励个人和团队的最有效方式之一就是让他们不断面对挑战。当人们感觉自己的学习和成长已经与工作过程融为一体的时候，他们就会以更加饱满的热情投入到与团队的合作中和对事业的支持中。企业管理者可以通过以下5种方式为员工创造成长机遇。
寄予厚望产生的正向效力
多年以前就已经有研究表明，对人们寄予厚望有提高业绩的效力。专家称这种现象为“皮格马利翁效应”。
1966 年，哈佛大学的研究员罗伯特·罗森塔尔率先证实了这种效应的存在。在他开展的实验中，教师们被告知他们的哪些学生（大约占20% 的比例）将会成为智力“超群者”。他对教师们说，根据一次测验的结果，这些学生的智力会在接下来的8 个月里出现大幅提高。教师们无从得知的是，那份名单上的学生实际上全都是随机选取的。6 个月后，当他们再次对随机选取的学生进行智力测验时，发现他们的成绩果然都有所进步，尤其是相对于参照组来说。
正是由于教师们对所谓智力超群的学生寄予了厚望，所以就改变了与这些学生互动的方式，从而导致这些学生更加自信，更加相信自己的学习能力，结果他们的成绩就真的有所进步。
2015年，一家领导力咨询公司的管理者杰克·曾格和约瑟夫·福尔克曼对两组人的工作业绩和投入程度进行了观察，其中一组人的管理者总是在业绩考核中对自己的团队给予较高的评价，而另一组的管理者总是给予较低的评价。尽管两组的管理者都感觉自己对下属团队寄予了厚望，但是两支团队的工作成果却大相径庭。
曾格和福尔克曼在媒体采访中总结说：“当人们得到更具肯定性的评价时，他们就会感觉自己受到了鼓舞和支持，而且对他们的信任会让他们对未来的进步抱有更加乐观的态度。反之，假如管理者在对下属进行评价的时候总是较为苛刻，那么后者就会感到迷茫或气馁，自然也就不可能成功。”领导者对团队成员给予的信任会成为一种具有自我实现能力的预言，感觉到被管理者所信任的那些人真的有所进步。
假如你对人们寄予厚望，并信任、支持他们达成那些期望，那么他们的进步就会远远超过你的（甚至是他们的）期望。而且当人们感觉自己得到了信任和支持的时候，他们不但会在业绩方面更加出色，还会更加尊敬和信任他们的领导者。
九一式决策：为员工赋权
在很多公司，在员工的决策过程中都采用了一种模式——九一模式。这个模式的核心理念是，在人们为了完成自己的工作而必须做出的所有决定中，他们应该能够对大约90% 的决定拥有自主权。而余下的10% 则可能需要经过签字或批准。假如情况并非如此，则说明你要么是在要求别人做他们不应该被要求做的事，要么是没有授予他们应有的权力。通过一种类似于“交通信号灯”的系统来实施“九一模式”的作用机制如下：
任何一个人要做出的决定都应该有90% 属于绿色范畴：他们可以自行做出这些决定，而不必跟任何人商量或是获得批准。
还有5% 的决定属于红色范畴：这种情况发生在这个人知道自己肯定需要得到一位管理者或是上级领导的批准时。通常这些决定要么是一经做出就难以逆转，要么会影响到组织机构内的其他部门，要么会涉及大额预算。
余下5%的决定属于黄色范畴：这种情况发生在人们不确定它属于需要批准的红色范畴还是畅通无阻的绿色范畴时，此时他们应该通过与自己的管理者再次确认来得出结论。
用这种结构化的方式做出说明有助于确保：
（1）人们在决策方面拥有足够的自主权，进而产生被信任和被授权的感觉；（2）人们可以使用一种共同语言，清晰明了并且心平气和地讨论决策。
为了确定自己是否在正确使用“九一模式”这个体系，你可以利用一份日志对决策情况进行追踪。通常来说，一本决策日志的追踪内容包括何年、何月、何日、何人曾经做何决定，还包括决定的主要依据是什么，决定的协商对象都有谁。一本决策日志可以发挥两个作用：
第一，你可以从中看出自己的团队成员是否真的能够自行做出大多数的决定。假如事实证明情况并非如此，那么这份日志还可以作为一个不错的切入点，供领导者及其团队成员开展开放性的讨论。你要专注于明确两个问题，一是决策流程究竟是在哪里发生了故障，二是你怎样才能让人们更加明白你期望由谁来做出哪些决策。
第二，没有参与决策的团队成员可以从日志中看清事情始末。在谷歌的领导层会议上，我们会对所有的重大决策进行追踪，并在会后把日志散发给所有的团队。这种方式可以让决策过程完全透明化，包括何人、为何、做何决定。
多样化团队创造成长机遇
在你打造自己的团队时，不要忘了，表现最佳的那些团队总是具有多样化的特点，其成员往往拥有不同的技能、不同的背景和经验，以及不同的人口特征，比如性别、种族、年龄、社会经济地位和性取向。
数十年来，人类已经就这个话题多次展开研究，其结果一致表明，多样化的团队总是能有更多创新，能带来更好的经济效益，能实现
